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建材，在人们眼中是“粗放型产业”：高耗能、过度竞争、产能过剩。在这样的传统制造业，央企存在的意义是什么？央企能为行业转变发展方式做些什么？

中国建筑材料集团有限公司独辟蹊径，以业绩作答。

做大：通过包容性成长的道路，提升行业集中度。“十一五”期间，跨所有制、跨区域、跨行业的337家企业齐聚中国建材麾下，集团的水泥、玻纤产能均居世界第一，并使我国水泥产业集中度提高了十余个百分点。

做强：通过机制创新、管理整合，大幅提升企业效益，并引导市场健康发展。“十一五”期间，中国建材营业收入增至1354亿元，增长9倍，利润增至75.6亿元，增长14倍，稳居建材业百强龙头。

做新：用创新攻占技术制高点，用新技术、新产品为企业打造新的核心竞争力，为行业谋求发展新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5代超薄玻璃生产线……这些“请不来、买不到、离不了”的关键技术，在中国建材实现了产业化！

“中国建材加快转变发展方式，发挥央企的引领作用，使行业从过去重点追求数量转变为追求质量，从追求速度转变为追求效益，成功解决了规模如何扩大、核心竞争力怎样提高、传统产业向何处升级的问题，实现了企业和行业共同健康快速发展。”中国建材董事长宋志平说。　　

不投建新产能，企业如何做大？

联合重组337家企业，实现包容性增长

中国建材曾经是一家主营新型建材、规模不大的央企，7年前它却调转车头，回归水泥、玻璃等产能过剩的传统建材生产领域，在业界引起不少争论。

当时的建材行业，“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩，企业分散，行业效益微薄。以水泥为例，2005年，我国约有5000多家水泥企业，位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右，而在发达国家，前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1∶3，而中国不足1∶10，不少企业处于亏损状态。

“企业的行业地位不突出，资源整合能力不强，缺乏规模优势，这与***产业集团的地位不相称。行业中的水泥、玻璃等大产业的整合为建材央企带来了难得的机遇，而引领行业结构调整也是央企责任之所在！”宋志平说。

作为建材行业的大型央企，中国建材必须具备规模优势，才能在行业中拥有话语权与影响力！

传统的外延式产能扩张肯定是一条走不通的死路！中国建材管理层认为，应该换一种想法，换一种做法，换一种活法。“我们加快转变发展方式，改变以新线建设、重复建设求发展的思路，实施大规模联合重组，探索出了一条基于存量结构优化的全新成长路径。” 中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。

这条全新成长路径在水泥上演绎得最为充分，也最为精彩！

2006年，中国建材的水泥产能只有1100万吨，而且全部集中在淮海区域。通过市场考察，一场联合重组在地域特色差异巨大的淮海、东南市场分别展开。

淮海地区，水泥产能过剩，且落后工艺比重高。中国建材旗下中联水泥采取等量或增量置换的方式，联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业，同时淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨，改建新型干法水泥。

经过联合重组，中联水泥产能从2006年的1100万吨增长到7000万吨，位列全国第三。而且技术结构的优化还提升了效益。2006年至2010年，中联水泥产能规模年均增长148%，净利润年均增长219%，成为水泥业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。

在东南区域，中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。

浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调整的省份，2007年，水泥落后产能全部淘汰了，尽管行业整体技术水平先进，但是产能过剩达40%，200多家企业打乱仗，导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。

“大家都期待有战略眼光、资源优势和商业道德的大企业来引导行业发展。”时任浙江三狮集团董事长、现任南方水泥副董事长的姚季鑫介绍，“中国建材考察后明确指出，优化组织结构使市场健康化才是出路，又提出共同担当中国水泥大平台的建设。这种提法有很好的包容性，让我们很快接受了重组的建议。”

2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材，成立了南方水泥有限公司，并在3年时间内成功重组近150家企业。“我们最认可的就是中国建材的企业文化。”时任浙江虎山集团董事长、现任南方水泥常务执行副总裁的张剑星坦言，“中国建材不是吃掉我后把我一脚踢开。重组后，没有裁员，集团仍全部留用原来的经理和管理人员，这份信任让我的团队比原来更敬业。”

2010年，组建只有三年的南方水泥，产能、资产及利税额均居全国第二，这段资产重组的神话获得了国家管理创新成果一等奖，成为“四两拨千斤”的商业标杆。

基于存量结构优化的全新成长路径，中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张：玻璃产能达到4000万重箱，位居全国前列；兆瓦级风力叶片年总产能1.5万片，全国第一；纸面石膏板总产能10亿平方米，亚洲第一；水泥产能规模超过2亿吨，玻璃纤维总产能超过100万吨，均居世界第一！　　

“小舢板”联合后，企业如何做强？

“央企市营”+ 管理整合，创造1+1>2的奇迹

把数百只小舢板捆绑在一起，就是航空母舰了吗？337家不同文化、不同制度、不同规模的企业重组于中国建材旗下，重组的辉煌能否换来效益的灿烂？

迅速长大的中国建材为了避免陷入“大而不强”的结局，没有止步于重组，而是着力于重组后的机制创新和管理整合。

加快转变发展方式，中国建材首先在体制机制上闯关夺隘。

“央企控股权归国家所有，但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企，必须走市场化道路，建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。

中国建材实行“央企市营”机制，建立央企控股的多元化股份制度，中国建材持股70%，民企创业者持股30%，把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力，与民营企业家的市场适应能力，以股权为纽带，形成优势互补。既理清了企业所有权，又调动了被重组方的积极性，还以少量国有资本撬动大量民间资本，为产业发展提供了强有力的、可持续的资金支撑。

加快转变发展方式，中国建材通过管理整合脱胎换骨。

管理层级多，成本内耗大，是“大企业病”的主要表现。中国建材集团总部只有80名职工，而集团职工有10万人，“小脑袋”如何指挥“大身子”？职能层级化、业务平台化、管理数字化，使中国建材有了精确管控的主心骨。

中国建材分三个层级：集团总部是决策中心，负责制定战略、投资决策；各业务平台，例如中联水泥，是利润中心，负责渠道开拓、市场销售；各生产企业，如枣庄中联，是成本中心，负责节能降耗、降低成本。各层级考核指标与层级职能挂钩，不得越权。

职能理清了，一线企业从追求数量转变为追求质量。“以前总考虑销售数量，难免打价格战，难免搞不正当竞争。现在生产企业既没有定价权，也没有销售权，只有专心致志地降成本、提质量。这一招不仅使企业起死回生，也让山东从全国水泥价值洼地中走了出来。”中联水泥山东运营管理区总裁冯耀银说。“现在企业一年纳税就达6000万元，超过地方电企成了纳税冠军。

权责明确了，各业务平台从追求速度转变为追求效益。“很多企业都有投资冲动，想尽快扩大规模，赚快钱。结果是产能越多，效益越差。现在投资决策归集团，区域产能被控制在供需平衡的范围内，整个行业的效益都提升了。”南方水泥总裁肖家祥介绍，浙江排名前三的企业产能在全省水泥占比已由2007年的不足27%提升到2010年的52%，集中度的提高带动水泥企业集体扭亏为盈。

加快转变发展方式，中国建材要金山银山，更要绿水青山。